(812) 999-6666

Новости

Олег Барабанов: «Если сегодня вы не меняетесь, то завтра вас не будет на рынке»

10.02.2018
— С какими результатами компания ОАК-РРТ закончила 2017 год?
— Этот год можно назвать временем возрождения. Если 2016-й ОАК-РРТ закончила с убытком, и он был справедливым, поскольку компания только формировалась, собирала бренды, происходили отдельные истории с приобретением недвижимости, то в 2017 году мы добились поставленной перед нами цели — получили чистую прибыль в 570 миллионов рублей, причем автобизнес принес из них только 140 миллионов. Остальное — то, что называется доходами от прочих видов деятельности — аренда, действия по слиянию, поглощению, продажа, покупка и переформатирование активов. Заниматься только автомобильным бизнесом в наше время уже не интересно по экономическим причинам. Мы добились того, что он стал стержнем нашей компании, но основную доходность акционеры получают от управления недвижимостью, покупки и продажи активов.
Другое важное достижение, то, что мне удалось сделать в ОАК-РРТ — принципиально изменить управление компанией «Марка» [входит в структуру ОАК-РРТ, представляет Nissan в Санкт-Петербурге, Вологде и Казани, а также Datsun — в Вологде и Казани. — Прим. ред.]. Если в 2017 году рынок вырос на 12% к 2016-му, Nissan — на 8%, то «Марка» выросла практически в три раза. К тому же если по итогам 2016 года «Марка» имела убыток в 15 миллионов рублей, то в 2017 году уже получила прибыль около 90 миллионов. Это стало возможно благодаря использованию новых технологий и совершенно другому подходу к продажам и обслуживанию.
Почему, на Ваш взгляд, в 2017 году авторынок впервые за четыре года вырос, означает ли это начало его восстановления?
— Если мы посмотрим на статистику, то увидим, что рынок в среднем прибавил 12% к объему 2016 года. При этом есть бренды, которые росли быстрее, например Kia (+22%) и «Лада» (+17%), или, напротив, остались с прежним объемом, как Toyota. Растет «низкий» сегмент, то есть автомобили стоимостью в среднем до 900 тысяч рублей. Почему это происходит?
Во-первых, весь 2017 год курс национальной валюты был стабильным, инфляция оказалась на уровне 2,5%, вроде бы улеглась в головах история с Крымом. Люди, которые получают стабильную рублевую зарплату и предыдущие два-три года откладывали свои покупки, поверили рынку и стали реализовывать отложенный спрос. Во-вторых, половина всех продаж новых автомобилей произошла с привлечением автокредитов. Сколько раз за последние полтора года Центробанк опускал ключевую ставку? Если средняя ставка по автокредиту низкая, и вам хватает денег на эти платежи, вы идете менять машину. В то же время Mercedes-Benz не вырос: люди, которые покупают такие машины, не стали получать больше денег. Подросла марка BMW, но, скорее, потому, что до этого была низкая база. Объемы продаж Porsche сократились… То есть рост обеспечил бюджетный сегмент. Мне кажется, что дальше будем расти на 6–7% в год и больших скачков спроса в ближайшие два-три года мы не увидим.
Но рост все равно будет.
— Здесь будет работать отложенный спрос, то есть рост будет демонстрировать процент обмена автомобилей — сколько машин в России меняют за год.
Какой объем российского рынка новых автомобилей будет оптимальным в текущих условиях?
— Рынок в два миллиона машин в год я вижу, но в пятилетней перспективе. Для большего объема нет экономических предпосылок. При инфляции на уровне 4% каких-либо мегаисторий в бизнесе не будет. Зарплата будет увеличиваться на 1–2% в год, то есть медленнее инфляции. Рынок может стабильно двигаться вместе с инфляционной планкой, гарантированно прибавлять в объеме по 4% в год. Еще 3–4% — вымывание старого парка. То есть рост на 7% в год — это примерно тот потолок, с которым мы будем развиваться в ближайшие пять лет. Так и подойдем к двум миллионам автомобилей в год.
Прогнозы рынка у некоторых брендов на ближайшие годы более оптимистичные.
— А что делать? Дилеры не зарабатывают на автомобилях, доходность в 1–2% никого не устраивает. Как заставить дилера развиваться и не бросать бизнес? Надо ему повесить «морковку» — пообещать большой объем продаж в будущем, чтобы дилер продолжал инвестировать в бизнес и не выходил из него.
За последний год ОАК-РРТ провела сразу несколько крупных сделок, в том числе передала дилерское направление «Лада» компании «Азия Авто». Почему было принято такое решение?
— В свое время после ухода из России General Motors (GM) у компании оказались свободные здания, и было принято нестандартное решение — поселить в этих зданиях «Ладу». Нам повезло, что тогда у руководства марки находился Денис Петрунин, который смотрит на автобизнес современно, с его приходом «Лада» сильно реформировалась. Идею удалось реализовать, и в январе 2017 года возникла мысль продать бизнес с «Ладой». Обстоятельства сложились так, что эти активы оказались интересны компании «Азия Авто».
Как уход «Лады» отразился на бизнесе ОАК-РРТ?
— С точки зрения финансового результата, если бы не продали «Ладу», выручка была бы не 10, а 14 миллиардов рублей без НДС. Была бы чистая прибыль, наверное, на 50 миллионов рублей больше. Но мы сильно нарастили продажи Nissan по сравнению с 2016 годом, что, по сути, компенсировало уход «Лады». Однако важно другое. Было несколько вопросов, которые требовалось решить. Компании нужно было погасить долг перед банком
«Санкт-Петербург», мне — довести до конца взаимоотношения с Андреем Ивойловым [партнер бизнесмена по РРТ, прежний владелец ОАК. — Прим. ред.]. Кроме того, таким образом ОАК-РРТ сконцентрировалась на работе с теми брендами, которые хорошо знает.
Эта сделка отличается от тех, что происходили на рынке, поскольку были проданы не только активы, но и модель бизнеса. Помимо того, что «Азия Авто» приобрела здания, она получила возможность пользоваться нашей ERP-системой, нашими технологиями организации продаж, нашими маркетинговыми наработками. За счет этих трех дилерских центров компания будет развивать другие свои 15 предприятий. Думаю, что Андрей Ивойлов, находясь
в «Азии Авто», сможет за ближайший год поставить эту технологию, и холдинг станет еще более серьезным федеральным игроком в бренде «Лада». Нам это приятно: не только денег заработали, но и создали новую концепцию в автобизнесе.
Что представляет собой эта концепция?
— Мы ее начали еще в 2013 году, но не успели закончить, пришлось сделать перерыв на три года. Концепция простая — мы ведем клиента от входа или звонка в автосалон, что позволяет осуществлять наша ERP-система. Идет индивидуальная работа с каждым клиентом, который передается по цепочке от оператора колл-центра или администратора ресепшен и не теряется на протяжении всего жизненного цикла. Это позволяет добиться того, что при сегодняшнем низком трафике в целом на рынке конверсия трафика в продажи в наших центрах с внедрением этих автоматизированных процессов увеличилась практически в три раза.
Принципиальный момент заключается еще и в том, что мы работаем на прибыль. Совершенно не интересно, на каком месте мы находимся по объемам продаж автомобилей, интересно — какую прибыль получают компания и акционеры.
Я знаю многих людей в автобизнесе и, когда с ними общаюсь, слышу, что та или иная компания продала 5 или 100 тысяч машин, выручка составила 10 или 100 миллиардов рублей. Хорошо, но какая прибыль? И получается, что многие дилеры продают, а денег не зарабатывают. В нашей компании зарабатывают и акционеры, и рядовые сотрудники: средняя зарплата в ОАК-РРТ составляет 63 тысячи рублей, что в два раза больше, чем в любом из регионов нашего присутствия. То есть компания зарабатывает, а значит, может платить адекватную зарплату сотрудникам. Другой вопрос, которым стоит задаться, — какую выручку сотрудник приносит компании. Мало кто из директоров, я уже не говорю
про акционеров, думает про эти цифры. Если взять, например, РРТ, то в компании работало 2,5 тысячи человек, общая выручка была 24 миллиарда рублей. Сейчас в ОАК-РРТ работает 700 человек, выручка — 12 миллиардов. Штат сократился в 3,5 раза, выручка — в два раза, однако каждый сотрудник стал приносить больше денег в компанию.
Все эти фундаментальные вещи легли в основу нашей концепции бизнеса. Рынок, и не только автомобильный, должен заставлять собственников думать о том, сколько денег приносит в компанию каждый сотрудник, бороться за эффективность. В ОАК-РРТ все бизнес-процессы направлены на это.
Что повышает эффективность сотрудников, правильная мотивация?
— Технологии. Теперь бизнес утроен так, что если вы не меняетесь, отстаете хотя бы на день, то завтра вас на рынке уже не будет. Многие ли автомобильные компании обладают развернутыми ERP-системами, часто ли их меняют?
Невозможно управлять большими объемами без полного понимания того, что происходит в компании, причем в режиме онлайн. Вот простой пример. В автобизнесе каждый платеж за автомобиль — это отдельный документ. Так удобно банкам, дистрибьюторам. Теперь представьте, в год вы продаете 10 тысяч автомобилей. У вас 10 тысяч платежек, только по автомобилям. Еще есть запчасти и прочее. Все это можно отдать набивать вручную людям или оставить роботу. Что будет эффективнее? И так в любом процессе. Финансовый директор может сидеть целый день в рабочем кабинете и подписывать документы или в течение десяти минут проставить «галочки» напротив платежей в электронной системе.
Менеджер салона может с утра открыть записную книжку, если не забыл ее дома, долго листать и пытаться вспомнить, что нужно сделать, а может сразу приступить к задачам на день, которые перед ним поставила CRM-система.
Создание совместного предприятия с Sojitz по бизнесу Subaru тоже связано с передачей технологий?
— Да, Sojitz хочет перенять нашу технологию — умение продавать автомобили с высокой доходностью. Мы работаем с Subaru на Северо-Западе с 2004 года, четко знаем своего покупателя и всех конкурентов, поэтому для Sojitz это хорошее приобретение. По сути, войдя в эту сделку, Sojitz решил много проблем: наш партнер таким образом получил технологичную компанию и понимание того рынка, на котором она работает.
В каком формате, по Вашему мнению, в текущих условиях рынка целесообразно запускать новый салон?
— На сегодняшний день только в рамках аренды. Я не верю, что появится какой-либо новый игрок, который будет покупать дилерские центры за 100–150 миллионов при доходности бизнеса в 2%. Проще положить эти деньги в банк и иметь гарантированно 6–7% в год. Сделки по приобретению активов будут происходить реже, только долгосрочная аренда — это то, что ожидает весь автобизнес. В то же время пустующие автоцентры будут переформатироваться, уже есть проекты, когда площадки покупают под снос: приобретают дилерский центр, гектар-полтора земли, все сносят, строят, например, жилой дом и продают его.
Вместе с тем у каждой группы брендов, представленных на рынке, есть свой кэптивный банк, который смотрит на баланс дилера, когда устанавливает лимиты отгрузки. Баланс складывается из нескольких показателей, и, чтобы его принимал международный банк, выгоднее платить аренду из текущих платежей, а не держать недвижимость, взятую в кредит под сравнительно высокие проценты.
Как изменилось отношение банков и производителей лично к Вам после истории с банкротством РРТ?
— Стало еще лучше. Много кто на рынке входил в банкротство, но мало кто из него вышел. После вхождения РРТ в процедуру банкротства остался бизнес, который успешно работает. Важно отметить, что само банкротство в международном понимании означает очищение и восстановление компании, суть его в том, чтобы не только и не столько списать лишние долги, но, в первую очередь, сохранить бизнес, который продолжит зарабатывать, платить налоги, давать рабочие места, наконец, когда-нибудь начнет приносить деньги акционерам. В России же, к сожалению, этой философии пока нет, и это воспринимают как процедуру ликвидации.
Что привело к банкротству РРТ?
— Знаете, когда задают подобные вопросы, еще часто спрашивают: «Какие ошибки вы бы исправили, если бы можно было отмотать время назад?». Ничего бы мы не исправляли, шли бы по тому же пути развития. Мы все сделали правильно. В 2013 году выручка приближалась к миллиарду долларов, у нас было 28 дилерских центров, через год компания в принципе была готова выходить на IPO. Кроме того, в 2013 году должна была состояться сделка с Sojitz,
что могло резко уменьшить нашу кредитную нагрузку. В то же время мы вели тогда огромное количество строек, которым занималось, по сути, собственное строительное управление, а когда оно есть, хочешь или не хочешь, но возникает желание построить еще что-нибудь. Так пошли параллельные строительные проекты, которые, кстати, нас впоследствии спасли: за счет их реализации погасили много долгов. Но на тот момент эти проекты отвлекали средства и время, больше даже время. В результате мы недостаточно концентрировались на автомобильном бизнесе и упустили сроки запуска строящихся дилерских центров. Экономическая ситуация помешала нашим планам в меньшей степени, чем бюрократия. Например, в Вологде мы не могли ввести в эксплуатацию три здания в течение года. То же самое в Казани, где здания уже стояли, но к ним было не подъехать из-за траншеи, в которую полгода укладывали теплотрассу. А это приводит к чему? Банки, которые финансировали проекты, начали переживать, что у них нет залога, менять процентные ставки.
Если бы было терпение, меньше бюрократии, не говоря уж про коррупцию, этих проблем не было бы. С точки зрения философии, мы все делали правильно. В 2013 году были единая команда, система, понимание, как продавать машины, хороший портфель брендов. Считаю, что в тот момент у кредиторов не было необходимости запускать процедуру банкротства — причина для этого была надуманной. Нам просто не повезло — не хватило времени, а некоторым кредиторам — квалификации для решения возникших сложностей.
Как в процессе банкротства РРТ Вы участвовали в управлении теми активами, из которых впоследствии была сформирована компания ОАК?
— Я помогал бывшим партнерам и сотрудникам реализовывать бизнес-процессы. В частности, помог Андрею Ивойлову договориться сначала с GM, а потом — с АвтоВАЗом. С 2013 года мы находились в сделке с Sojitz, и все это время я помогал контролировать то, что происходит с Subaru. Я не был акционером компании «Центр», которая представляла бренд и обеспечивала Subaru 25% продаж на российском рынке, но вынужден был участвовать в вопросах поставок, отсрочек, цен, чтобы бизнес продолжал работать.
И опять же к вопросу отношения ко мне автопроизводителей. Они увидели, что в этой ситуации я не ушел в сторону, помогая в решении проблем клиентов — физлиц, возвратности машин. В результате все клиенты смогли получить свои оплаченные автомобили, а ни один производитель в истории с РРТ не потерял ни рубля. Хотя были сложные переговоры с банками, которые получили в залог здания и хотели привести в них своих менеджеров. У меня уходило
много времени на разъяснения, что если они хотят выручить обратно деньги и реализовать здания, это не значит, что им нужно участвовать в бизнесе. Одно дело владеть активами и другое — принимать управленческие решения.
Какие проблемы сейчас стоят перед дилерами и банками?
— Основная проблема — это 2009 год, когда кризис поставил точку в глобальных инвестициях в российский автобизнес. Дальше шли уже переделы. Когда велись стройки, количество зданий и, что самое страшное, их площади рассчитывались для рынка в три миллиона новых автомобилей в год. И вот, вы банк, который вложил миллиард рублей в дилера. В 2009 году продажи падают, авторитейлер с трудом может обслуживать проценты по кредиту. Что вы делаете? Реструктуризируете долг. Но в России деньги «короткие», дольше пяти лет вряд ли кто-либо из банков сможет продлевать кредит. Дальше произошел кризис 2014 года и банки окончательно поняли, что кредиты не вернуть, реструктуризировать долги невозможно, как и продать автоцентры за те же деньги, за которые их строили. Все, тупик. В 2015–17 годах многие игроки автобизнеса просто доживали. Поэтому я думаю, что в 2018–19 годах мы будем наблюдать интересную тенденцию. Скорее всего, будут организованы крупные автомобильные группы на базе банков.
Другого выхода нет?
— Тут только два варианта — распродать все активы за копейки, что банку не выгодно, либо собрать большой пул автодилеров и поставить над ним централизованное управление банков. Здесь я вижу трех крупных игроков — Сбербанк, Альфа-Банк и МКБ. Так сложилось, что они много финансировали дилеров.
Каковы взаимоотношения между ОАК-РРТ и банком «Санкт-Петербург»?
— Есть кредитная линия в 270 миллионов рублей на Nissan. Причем это именно оборотные средства. В 2018 году хотим ее сократить, заменив заемные средства прибылью. Так будет выгоднее, чем платить проценты банку.
В 2017 году Вы стали советником председателя правления банка «Санкт-Петербург». Не возникло ли конфликта интересов?
— Нет. Я выступаю в качестве советника, работаю с кредитным портфелем в корпоративном сегменте. За 30 лет в бизнесе я руководил не только РРТ, но разными предприятиями в промышленной, строительной и юридической сфере. За это время я накопил достаточный опыт, который может быть полезен банку.
Насколько велика долговая нагрузка на компанию ОАК-РРТ в настоящее время?
— Минимальная — около 300 миллионов рублей. Есть банковская гарантия перед Nissan на отгрузку автомобилей еще на 300 миллионов.
Как Вы оцениваете максимальный долг, который может взять на себя компания?
— Оборачиваемость в автобизнесе — 45 дней. Учитывая машины с пробегом, может доходить до 60 дней. Теоретически, долг компании, если все деньги взяты в кредит у банка, может равняться двухмесячному обороту. Но при этом надо оценивать стоимость кредита и реальный показатель EBITDA компании. Если, например, у вас выручка 12 миллиардов рублей в год с НДС, то два миллиарда — это предел. Имею в виду именно оборотный долг, не говорю об инвестиционном.
Какие выводы Вы сделали после банкротства РРТ?
— Я подтвердил то, в чем всегда был уверен — компания должна работать честно. Сколько бы не было попыток завести на меня уголовное дело по экономическим статьям, все они провалились — РРТ никогда не занимался выводом денег и прочими мошенническими схемами, работая полностью честно и выплачивая все налоги. Второй вывод: система всегда побеждает. Если вы построили системный бизнес, от вас по разным причинам могут уходить люди, но на их место придут другие, и система не прекратит работать. Бизнес должен быть системным и работать честно. Если эти два условия соблюдены, то остальное приложится. К этим правилам можно добавить еще одно — в компании всегда должен происходить процесс омоложения.
Как часто стоит менять сотрудников на управленческих должностях?
— Раз в три года, не реже. Ротация управленцев должна быть, потому что человек приносит с собой на новое место новые идеи и находит что-либо недоделанное предшественником. Когда он знает, что через три года его поменяют, то работает так, чтобы не оставить после себя проблем. В автобизнесе есть люди, которые по десять лет сидят на одном и том же месте, и никто не знает, сколько скелетов таится в их шкафах.
Как будет развиваться компания в ближайший год, планируете ли запуск новых марок?
— Мы планируем запустить с Geely три дилерских центра в Вологде, Казани и Санкт-Петербурге, проект находится на финальной стадии. Нам также интересны премиальные бренды, но в сегмент мы готовы будем входить, только если на рынке будет подходящее предложение.
Когда начнутся продажи автомобилей Borgward?
— Соглашение подписано, но оно долгосрочное. Сам Borgward развивается так, что Россия не является той страной, куда бренд идет в первую очередь. У бренда хорошие объемы в Китае, начались продажи в Канаде и США. Мощность завода ограничена, но стратегически марка готова прийти в Россию. Анонсировалась первая половина 2018 года, но сроки отодвинулись. Если это произойдет до конца 2018 года, хорошо. Но точных данных пока нет. В любом случае речь идет о небольшом объеме продаж.
Чем Вас заинтересовал бренд?
— Своей философией — это марка с давней историей. Кроме того, нам нравится модель Isabella. Это, по сути, европейская альтернатива Tesla, спроектированная на несколько лет позже, обладающая современными технологиями. Рано или поздно мы придем к использованию электромобилей, и не хочется остаться на обочине, в стороне от этой истории.
Будете открывать новые регионы?
— Пока нет. Мы хорошо себя там чувствуем в действующих регионах со своими брендами.